科技人員的成長與企業科技創新

1989年8月，我被當年三花張道才廠長的遠大愿景和優厚待遇所吸引，來到了三花。33年的磨煉，今天我成為了三花控股集團的首席技術官、中央研究院院長。下面讓我以自己的親身經歷來談一下科技人員的成長和科技創新之路，供大家參考，也請大家批評指正！

一、對技術人員的培養要從長計議，不要急于求成。

89年我進三花后，公司沒有讓我馬上去做技術工作，而是先給我安排了6個月的車間實習。這6個月，我從車銑刨磨各類設備的加工到各類產品的裝配都去親身操作了，學校學的理論和工廠的實踐得到了很好的結合，為我后來在三花的快速成長打下了良好的基礎。要知道，那時候，三花的技術力量非常緊缺，能夠作出這樣的決定充分體現了公司對技術人員的負責任以及從長計議的人才策略。

二、大膽使用，不論資排輩。

1991年，進公司只有兩年時間的我被任命為公司新成立的貯液器分廠技術副廠長，而且給我連升三級工資。那時候，其實是有很多人反對這一決定的，但是，當時的張道才廠長頂住壓力，毅然決然的把我推到了最前線。當然，我也沒有辜負公司的期望，把貯液器產品最終做成了國內領先，三花也真正進入了汽車零部件行業。1998年10月，鑒于我在汽車零部件和松下萬寶壓縮機貯液器上的突出表現，公司讓我這個在公司工作還不到十年的工程師去接管當時三花最重要的一個產品：四通換向閥。事實也證明當時的決策沒有錯。在2004年，通過公司上下的艱苦努力，三花把四通換向閥做成了全球領先，并在2007年收購了四通閥的發明者美國蘭柯公司的全球同類業務。而在我們1996年第一條四通閥產線投產的時候，美國蘭柯公司曾經想以10倍溢價來收購我們。10年專注奮斗，我們實現了反向并購。

三、從三花中央研究院的成立談技術領先的重要性。

在收購蘭柯業務以后，大家都很興奮，但張道才主席反而更加冷靜，一直在研究三花的核心競爭力到底在哪里？就在并購的同一年即2007年，張道才主席提出了從“成本領先”向“技術領先”升級的三花新發展戰略。通過3年探索，2010年1月1日，三花中央研究院正式成立，專注行業戰略性、前瞻性的技術和產品開發。實踐證明，這造就了三花在新能源汽車熱管理行業的成功，并有力推動了三花的整體技術進步與升級。

四、鼓勵創新，包容失敗。

三花中央研究院成立后，第一個重大的項目是太陽能光熱項目，公司前前后后投入了近3億人民幣，但是這個項目最終以失敗告終。面對這么多的投入打了水漂，我作為該項目的負責人非常的愧疚。但是，公司沒有抱怨，也沒有給我太多的壓力，而是讓我集中精力去發展新能源汽車熱管理產業。而且通過太陽能項目，鍛煉了鄒江博士、鮑俊峰博士等一大批年輕、忠誠的科技人員，現在他們已經成為三花汽車熱管理產業的技術核心。

五、方向比努力更重要。

10多年前，新能源汽車的技術路線還沒有被行業接受，在大多數車廠對汽車熱泵技術路線持懷疑態度的時候，三花堅定地選擇了用熱泵來解決純電動車的熱管理，并堅定的和當時大家還不看好并幾度瀕臨破產、今天已成為新能源汽車世界龍頭的美國某企業合作。2013年三花在全球第一個推出了車用電子膨脹閥，也因為這個產品，三花在2017年獲得了全球汽車零部件行業的創新大獎PACE獎。這是這個大獎設立23年來第一次頒發給一家中國企業。這個大獎的獲得也為三花在全球汽車熱管理行業的開拓打開了新的大門。得益于三花10多年前的準確決策，目前三花已經成為全球新能源汽車熱管理零部件和組件行業的領頭羊之一，成為了全球最有名的10大車廠的一級供應商，并且正在從產品配套走向與客戶同步開發。

六、不要給自己設限，要挑戰不可能。

2015年下半年，我擔任三花汽零公司的總經理。我們把研究院和汽零進行了整合，集中精力開發新能源汽車熱管理的一系列部品。為了鼓勵團隊的士氣，在比我們強大幾十倍的競爭對手面前，我們提出了“挑戰不可能，把不可能變成可能”的口號。公司上下齊心協力，可以說是瘋狂拼搏，快速開發了一個又一個的新能源汽車熱管理的產品，而且，一步一步趕上和超過了作為國際行業巨頭的競爭對手。三花汽零的銷售也從2016年的不到7億，變成了今年的70億元，提早三年實現張主席提出“十年加個零”的目標。單車價值量從原來的百元水平提升到平均2000多元，最高的達到了5500元，真正把“不可能”變成了“可能”。

七、企業創新關鍵在人才，要給優秀技術人員實實在在的回報。

三花在2011年、2016年、2021年隆重舉行3屆科技成就獎的頒獎典禮，“五年一小獎，十年一大獎”，獲獎人數、獎勵額度一次比一次高，2021年重獎100多名科技人員，營造三花技術創新文化和“以結果為導向，關注創新影響力”的科研成果評價標準。同年實施股權激勵，對作出重要貢獻的技術人員重點傾斜，連利連心，長期共同發展。這樣的獎勵讓技術人員實實在在，真真切切地感受到公司的重視，“在三花搞技術是有奔頭的”，極大鼓舞技術人員勇攀技術高峰，作出創新成就。